面對飛速變化的技術(shù)市場和多樣化的客戶需求，電子制造業(yè)的供應(yīng)鏈正經(jīng)歷著前所未有的考驗。元器件供應(yīng)周期變長、呆滯物料增多、頻繁的供應(yīng)短缺、原材料漲價和產(chǎn)能受到限制等等問題成為電子制造商優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低成本的瓶頸。面對嚴峻的挑戰(zhàn)和激烈的競爭環(huán)境，越來越多的電子制造商將主要精力放在核心競爭力上，作為供應(yīng)鏈的一個環(huán)節(jié)來生存，這使供應(yīng)鏈管理跨越了企業(yè)的邊界。

傳統(tǒng)的成本分析方法在計算供應(yīng)鏈成本時顯得力不從心，因為多數(shù)傳統(tǒng)的方法只是關(guān)注企業(yè)內(nèi)部成本，而如今的供應(yīng)鏈已經(jīng)跨越企業(yè)的邊界，供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭缃M織的協(xié)作和管理。因此，進行供應(yīng)鏈成本分析必須超越公司的"四壁"，關(guān)注供應(yīng)鏈的整體結(jié)構(gòu)，全局考慮各項因素，從更高的層次進行把握。

三個層次

綜合一些全球500強企業(yè)的最佳實踐及專家的研究結(jié)果，筆者認為對供應(yīng)鏈進行分析應(yīng)首先從三個層次入手：

一是直接成本，指生產(chǎn)每一單位產(chǎn)品所引起的成本，包括原材料、零部件、勞動力和機器成本等。這些成本主要是由原材料和勞動力的價格所決定。

二是作業(yè)成本，指管理產(chǎn)品生產(chǎn)及交付過程中所引起的成本，這些成本因公司的組織結(jié)構(gòu)而生。

三是交易成本，包括處理供應(yīng)商和客戶信息及溝通所產(chǎn)生的所有成本。這些成本主要源自公司與供應(yīng)鏈上其他合作伙伴所進行的相互交流。

在不同的供應(yīng)鏈流程和狀態(tài)下，成本所呈現(xiàn)的形式有所不同。比如購買元器件，從表面上來看，成本主要體現(xiàn)在采購價格，這是直接成本，但不同的元器件可能會涉及到一些增值服務(wù)，因而存在服務(wù)成本；同時如果購買了不合格的產(chǎn)品，需要退換貨，又將涉及作業(yè)成本和交易成本。

舉一個具體的案例：一家中國制造商從新加坡購買某種器件，對此進行成本分析。該器件單價為10元，如果一次購買10個則每個只需4.5元。采購數(shù)量增加獲得了價格折扣，帶來了直接成本的降低，但在其它方面的成本可能增加，比如與供應(yīng)商之間的交易成本、物流成本、海關(guān)關(guān)稅等方面的作業(yè)成本，而且運輸途中的損耗風(fēng)險也增加。另外，由于該制造商并不是馬上就需要這10個器件，那么多余的器件需要存放在倉庫中，導(dǎo)致倉儲相關(guān)費用和庫存持有成本增加。當(dāng)然如果只是單個購買，采購提前期很長，直接成本和交易成本增加。

從這個案例可看出，進行供應(yīng)鏈成本分析需要從多方面全局考慮，對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的顯性和隱性成本進行深入分析，優(yōu)化供應(yīng)鏈的整體結(jié)構(gòu)才能獲得成本的降低。

二

四個區(qū)域

我們可將這三個成本層次與供應(yīng)鏈-生產(chǎn)-關(guān)系維度結(jié)合起來，建立一個基于供應(yīng)鏈的成本分析框架。具體來看，供應(yīng)鏈成本分析的重點分布于四個區(qū)域：產(chǎn)品和營銷網(wǎng)絡(luò)的形成、供應(yīng)鏈中的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建和供應(yīng)鏈的流程優(yōu)化。

第一個區(qū)域是產(chǎn)品和營銷網(wǎng)絡(luò)的形成，涉及提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)及選擇相關(guān)的合作伙伴等基本決策。在這個區(qū)域需要重點考慮產(chǎn)品上市時間、客戶需求、產(chǎn)品本身的設(shè)計、銷售網(wǎng)絡(luò)的布局及與合作伙伴的關(guān)系深度等，產(chǎn)生的成本主要集中在作業(yè)成本和交易成本兩個層次。產(chǎn)品的銷售通常會受到各地區(qū)文化、經(jīng)濟、消費習(xí)慣和風(fēng)俗等因素的影響，并且每一種產(chǎn)品都有特定的生命周期，從開發(fā)上市到退出市場，產(chǎn)品在市場中流行的時間常常不可預(yù)測，因而，在這一區(qū)域所涉及的供應(yīng)鏈成本往往存在較大的不確定性。

比如，某型號產(chǎn)品在南方地區(qū)銷售不佳，積壓了半年的庫存，預(yù)計將很快退出市場；而該型號產(chǎn)品在北方地區(qū)卻是熱銷產(chǎn)品，經(jīng)常缺貨，至少還可以持續(xù)銷售半年以上。那么，如何進行地區(qū)間的調(diào)劑，確?？傮w低庫存成本，同時又不降低客戶服務(wù)質(zhì)量呢？過多的調(diào)劑將導(dǎo)致作業(yè)成本過高，如物流成本、人工成本；過少的調(diào)劑則引起客戶流失成本、缺貨成本和庫存持有成本上升。明智的做法是結(jié)合各類產(chǎn)品的歷史銷售數(shù)據(jù)、銷售人員的市場預(yù)測、客戶挑剔程度和可能的庫存持有成本風(fēng)險等推測出各產(chǎn)品線在各區(qū)域的銷量比例分布和服務(wù)要求，并以此作為設(shè)計供應(yīng)鏈活動的依據(jù)，如是否需要快速反應(yīng)、是否要求供應(yīng)商管理庫存、是否需要物流信息系統(tǒng)對接等等。

第二個區(qū)域是供應(yīng)鏈中的產(chǎn)品設(shè)計，涉及交易成本、作業(yè)成本和部分直接成本。不同的產(chǎn)品和服務(wù)有不同的要求，這在很大程度上決定了與供應(yīng)鏈伙伴的合作深度，比如有些產(chǎn)品和服務(wù)要求相關(guān)供應(yīng)商在設(shè)計階段就緊密配合。供應(yīng)鏈伙伴初次建立合作關(guān)系時的交易成本將在這一部分成本中占絕大部分，特別是一些需要供應(yīng)商協(xié)同開發(fā)的產(chǎn)品，在初期可能需要對這類供應(yīng)商進行戰(zhàn)略投資，從而產(chǎn)生非常高的交易成本，但由于彼此建立了長期緊密的關(guān)系，該投資將在后期合作中通過作業(yè)成本和交易成本的降低來獲得回報。

另一方面，在產(chǎn)品設(shè)計中采用不同類型的器件亦會涉及到成本的不同，比如使用專有器件，與供應(yīng)商之間的溝通成本和采購作業(yè)成本可能相對較小，但將來售后維修服務(wù)成本高，而且采購風(fēng)險較大。因此，在產(chǎn)品設(shè)計中要綜合考慮所涉及的成本來進行器件的選擇。

第三個區(qū)域是生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，主要指制造商與其供應(yīng)商和代工伙伴之間的網(wǎng)絡(luò)布局，這其中涉及了制造商與供應(yīng)商、代工伙伴之間的溝通和信息交流的交易成本，管理供應(yīng)和生產(chǎn)流程的作業(yè)成本及元器件與服務(wù)價格等直接成本。

供應(yīng)鏈上的每個廠商都試圖將自己的生產(chǎn)基地布局在既靠近主要客戶，又靠近重要供應(yīng)商的位置上，同時期望能保持較低的生產(chǎn)成本。要實現(xiàn)這些目標(biāo)，制造商應(yīng)基于產(chǎn)品的特點，根據(jù)位置遠近、技術(shù)要求復(fù)雜度、原材料供應(yīng)獲取難易程度和客戶需求反應(yīng)等因素綜合分析總成本。在這個區(qū)域切忌單純從個別成本類別的高低貿(mào)然做出判斷，結(jié)果導(dǎo)致生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)布局總體不經(jīng)濟，缺乏成本競爭力供應(yīng)鏈上的每個廠商都試圖將自己的生產(chǎn)基地布局在既靠近主要客戶，又靠近重要供應(yīng)商的位置上，同時期望能保持較低的生產(chǎn)成本。要實現(xiàn)這些目標(biāo)，制造商應(yīng)基于產(chǎn)品的特點，根據(jù)位置遠近、技術(shù)要求復(fù)雜度、原材料供應(yīng)獲取難易程度和客戶需求反應(yīng)等因素綜合分析總成本。在這個區(qū)域切忌單純從個別成本類別的高低貿(mào)然做出判斷，結(jié)果導(dǎo)致生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)布局總體不經(jīng)濟，缺乏成本競爭力。比如有些地區(qū)勞動力成本低，可以獲得較低的直接成本，但是地點偏遠和交通不便等則會帶來較高的作業(yè)成本和交易成本；而有些地區(qū)生產(chǎn)效率高，作業(yè)成本和交易成本較低，但勞動力成本和土地成本較高將導(dǎo)致直接成本的增加。

第四個區(qū)域是供應(yīng)鏈的流程優(yōu)化，包括采購流程、生產(chǎn)流程和價格流程等的優(yōu)化。這一部分主要強調(diào)成本削減措施，包括降低直接成本和作業(yè)成本。分析供應(yīng)鏈整體的生產(chǎn)流程和庫存最佳點，分析導(dǎo)致廢品率較高的原因，重新設(shè)計生產(chǎn)流程或優(yōu)化公司與供應(yīng)商之間的訂單履行等，這些舉措有助于找出供應(yīng)鏈的薄弱環(huán)節(jié)。。